Développer la transversalité par le conseil

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CéCUbeFD ce sont des retours d’expériences et des réalisations marquantes pour partager le quotidien des métiers de l’accompagnement.



La transversalité est un objectif managérial souvent complexe à atteindre. Chaque corps de métier est soumis à des contraintes et des objectifs spécifiques. Le quotidien rend parfois l’échange difficile à instaurer.


Par ailleurs, l’habitude d’organigrammes pyramidaux fait que les cultures professionnelles se définissent le plus souvent par les rapports hiérarchiques et des chaines de commandement. La circulation de l’information et les espaces de collaboration ne peuvent y être représentés.


Pour instaurer une culture transversale et rendre l’organisation souple et agile, j’ai l’habitude de travailler à des organisations dites « Matricielles ». Ce mode d’organigramme repose sur plusieurs couples :


· Activités/Ressources : Les activités (front office) sont représentées en lignes et les fonctions ressources (back office) sont représentées en colonnes. Elles sont clairement distinguées et peuvent se croiser. Chaque section peut être divisée en sous partie en cas de gestion de projets complexes (Créer des « sous activités » par exemple)

· Contrôle/Gestion : Un organigramme matriciel indique la hiérarchie mais, en plus, il matérialise à chaque intersection les espaces d’échange et de régulation entre les activités et les ressources.


Avec une telle organisation, il devient simple d’identifier un groupe projet ou activité et de le réunir pour un travail global.

Il devient également simple d’organiser le partage d’expérience, la collaboration et l’innovation entre activités ou une réflexion globale sur les ressources.

Les changements sont plus simples à conduire. Une activité ou une ressource peut se créer, ou fusionner sans désorganiser les autres.

D’une manière générale, une telle organisation permet d’impliquer plus facilement les équipes et facilite la communication interne.


Avant de se lancer dans une telle organisation, plusieurs points de vigilance sont à surveiller.


Le premier contact visuel avec un nouvel organigramme peut être rebutant. Il est préférable d’expérimenter les modes de concertation avant de les formaliser.

La concertation peut prendre du temps du fait du plus grand nombre de personnes associées que dans une organisation pyramidale.

Enfin, les décisions deviennent collectives et doivent faire l’objet d’une méthodologie précise, comme proposé dans l’article « Sécuriser la prise de décision collective par le conseil ».


Ces précautions prises, l’organisation matricielle est un outil lisible, robuste et adaptable. Dans le cas d’une activité sur plusieurs sites, les sites peuvent être représentés par des lignes.


Cette organisation pensée pour une direction centralisée montre ses limites dans une situation de réseau où des décisions doivent être prises localement. Un autre mode d’organisation dit « Réticulaire » centré sur la formalisation de la délégation et des objectifs est plus adapté. Nous en reparlerons bientôt.

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