Sécuriser la prise de décision collective par le conseil

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En conseil, l’accompagnement à la prise de décision fait partie des besoins les plus souvent formulés.


La décision dans le monde du travail fait partie de ces concepts qui, comme le pouvoir, sont porteurs de nombreuses connotations. Les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprise sont souvent qualifiés de « décideurs » ce qui en dit long sur l’importance de la question.

Les décisions sont souvent attendues, guettées, commentées et régulièrement critiquées.


Prendre une décision, effectivement, c’est toujours prendre un risque. Nous aimerions tous qu’il existe une bonne décision qui permette d’atteindre les objectifs sans renoncer à rien. De plus, la partie la plus visible, la plus médiatisée de la décision est celle du moment où le choix est fait, en occultant souvent l’avant, les échanges préliminaires et l’après, la mise en œuvre.


De l’émergence de la question à sa mise en œuvre, le processus de décision est porteur de nombreuses ambiguïtés.

Alors, comment aborder plus sereinement la prise de décision et l’objectiver ?


En intervention, je cherche toujours à construire une structure globale de décision, en objectivant à la fois les processus et les critères.


Pour éclairer mes propos, je m’appuierai sur l’exemple d’une communauté d’agglomération (le commanditaire) qui intègre un réseau d’établissements auparavant gérés par les communes. Cet exemple est intéressant du fait qu’il crée un nouvel espace de décision, de nouveaux enjeux et nécessite une nouvelle stratégie.


Par ailleurs, cet exemple est très proche de ce que l’on peut observer dans le monde de l’entreprise, notamment dans le cas de fusion ou de réintégration de filiales dans leur société mère.


Pour objectiver un processus de décision, je travaille en trois temps :


1-Préciser le type de décision


La première étape est de spécifier le type de décisions sur lequel l’intervention doit porter. Cette étape est particulièrement importante. Plus la question sera précise, plus il sera possible de construire un mode de réponse objectif.

Cette étape permettra à la décision de s’appuyer sur une réflexion de fond qui embrassera toutes les dimensions de la décision et permettra de dépasser une logique « Bien/Pas bien ».


Dans l’exemple cité, les établissements intégrent un réseau et nouvel espace de décision. La priorisation des projets et des activités souffrait de conflits et de jeu d’acteurs, certains établissements voyant la logique de réseau comme un moyen de capter des ressources supplémentaires. Après une phase d’immersion, l’Agglomération a défini le besoin d’objectiver un classement des projets en trois catégories :

· Les projets relevant du périmètre d’un seul établissement

· Les projets portés par un sous-groupe d’établissements du réseau

· Les projets concernant l’ensemble du réseau, pilotés par la Direction Générale de l’Agglomération


2-Définir des points d’évaluations mesurable


Mon travail consiste ensuite à définir une série d’indicateurs dont les réponses permettent de s’emparer du projet évalué et de leur attribuer une valeur chiffrée. La notion de chiffre est particulièrement importante. Quantifier permet de sortir de la simple observation pour aller vers une mesure précise.

Pour définir ces indicateurs, je partage plusieurs séances de travail du groupe et suis particulièrement attentif au contenu des échanges. L’écoute et une participation aux échanges limitées à des demandes de précision me permettent de définir précisément les enjeux, les difficultés, les attentes et de mesurer leur importance. Elle me permet également de voir les dynamiques des interactions et les points qui rassemblent les participants autour de l’intérêt général du réseau


A ce stade mon brouillon ressemble à ça :



Suite à ces séances, trois demi-journées dans cet exemple, je suis en mesure de formuler une liste d’indicateurs assorti d’une évaluation chiffrée. Leur total donne un score en pourcentage qui permettront de classes le projet évalué.


Le livrable prend la forme d’une feuille de calcul programmée qui sera travaillée avec le collectif lors de deux séances pour ajuster la formulation des indicateurs et leur poids chiffré. Il est assorti d’une notice synthétique expliquant sa nécessité, ses finalités et retraçant la réflexion



3-Structurer les échanges

La dernière question à aborder avec le groupe est celle de l’utilisation du document qui a fait l’objet d’une sixième et dernière séance.

Le choix a été fait d’une évaluation individuelle de chaque projet au moyen de l’outil et d’une évaluation moyenne.

Ce choix a été rendu possible par le niveau de maturité des participants. Dans une situation moins favorable, j’aurais très certainement proposé au commanditaire de ne pas mettre cette question en débat.

Cette séance a permis de rédiger une fiche de présentation de projet et une charte des membres du réseau qui permettra de s’assurer de l’implantation de la méthode dans le temps et de l’accueil de futurs membres.


Ce type de démarche donne généralement des résultats très intéressants. Il permet une exploration des enjeux collectifs et individuels et de s’assurer que les échanges portent sur le fond des projets.

Une telle démarche comporte toutefois plusieurs deux de vigilance. Le premier est l’équilibre entre les attentes du commanditaire et celles des membres du réseau, à rechercher en permanence. Le second, est celui d’une collaboration authentique.

Une grille d’indicateur produite par un consultant sans prendre le temps de l’immersion et de l’écoute n’aurait pas grand avenir.

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