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CéCUbeFD ce sont des retours d’expériences et des réalisations marquantes pour partager le quotidien des métiers de l’accompagnement.
La prise de décision n’est pas l’apanage des comités de pilotage ou autres instances de direction.
Décider est une activité fondamentalement individuelle que nous pratiquons à longueur de journée. De la plus triviale à la plus cruciale, différentes études estiment le nombre de décisions que nous prenons par jour à plusieurs milliers, voire plusieurs dizaines de millier.
Les mêmes études mettent en évidence que les personnes interrogées en mémorisent moins de cent.
La majorité des décisions sont donc inconscientes et intuitives. Nous n’avons pas forcement le contrôle dessus, quand bien même nous ne les désirons pas. Se défaire d’une manie ou d’une addiction est un défi de tous les instants.
Ce qui rend la reprise en main difficile, c’est justement le caractère automatique des processus de décision. Nous sommes tous porteurs de filtres dans notre perception qui altèrent notre jugement, les célèbres « biais cognitifs » et nous poussent parfois à oublier notre propre intérêt ou nos résolutions.
Il peut aussi s’agir de croyances ou d’un monologue intérieur aussi insistant que contre-productif. Les émotions ont aussi une large place dans la décision. Identifier les composantes contreproductives est toujours source de progrès.
En somme, une décision intuitive est nourrie d’autant d’informations qu’une décision réfléchie. La seule différence est que nous ne savons pas à quels indicateurs nous nous référons.
Dans le cas de décisions récurrentes, prises dans un contexte stable, il n’y pas forcement de conséquences.
Parfois, une décision hors-norme apparait. Soit parce qu’elle est inédite, soit parce que les conséquences peuvent être graves, l’intuition ne suffit plus.
Même si la demande la plus souvent formulée par mes coachés est « Comment bien décider ? », un travail préalable est nécessaire pour identifier les décisions les plus importantes.
Fondamentalement, la méthode est la même que pour sécuriser la décision collective. Il s’agit d’identifier une série d’indicateurs à évaluer avant de décider.
La définition de ces objectifs se fait le plus souvent en une ou deux séances qui sont des espaces sécurisés, propices à la prise en conscience de son propre mode de fonctionnement.
Les séances prennent pour point de départ une situation vécue par le coaché comme difficile ou problématique. En prenant le temps de la décrire en détail, de rechercher les éléments déclencheurs, les émotions ou les croyances, il devient possible d’ouvrir la « boite noire ».
Les informations qui nourrissent la décision deviennent alors apparents. Il est possible de les remplacer par de nouveaux points de repères constructifs et choisis en conscience.
Le coaché expérimente cette première version de la grille de décision jusqu’à la séance suivante qui fait l’objet d’un bilan et d’une retouche éventuelle.
L’intérêt est de formaliser cette grille de décision le plus précisément possible. Pendant la démarche de coaching, elle constitue un support d’évolution. Après la démarche, elle devient un aide-mémoire pour des situations particulièrement difficile.
Pour illustrer le propos, voici deux exemples de grille.
Le premier a été conçu par un responsable logistique qui tendait à surestimer la probabilité d’une issue favorable aux situations problématiques. La grille de décision à pour principal objectif une prise de conscience des signaux d’alerte. Ici, les réponses sont binaires et la décision à prendre est unique « Alerter et prévoir une alternative ». Des questions fermées sont donc adaptées, dont une centrée sur l’écoute des émotions provoquées par la situation.
1. Le dysfonctionnement constaté est-il rare ou inédit ?
2. S’il perdure, peut-il compromettre l’activité de l’entreprise ?
3. Une solution m’a telle été proposée en interne ou par un prestataire ?
4. Le délai annoncé a-t-il une conséquence sur l’activité ?
5. Puis-je garantir à 100% le règlement du dysfonctionnement par la solution annoncée ?
6. Est-ce que je ressens un niveau de stress supérieur à la normale ?
7. En 30 minutes de travail puis-je imaginer une meilleure solution ?
Le second est une grille d’aide à la priorisation d’offre d’emploi à destination d’une coachée en recherche d’évolution. Ici, le principe de la note chiffrée déjà présent dans l’accompagnement en conseil a été repris.
1. Le domaine de travail me fait-il vibrer ? (20 points)
2. Une relation de confiance peut-elle se tisser avec la direction ? (20 points)
3. Les déplacements perturberont ils ma vie familiale ? (20 points)
4. Quelles sont les perspectives d’évolution ? (10 points)
5. Le salaire me convient -il ? (10 points)
6. Puis-je conserver mon engagement associatif ? (10 points)
7. Puis-je poursuivre mon activité sportive ? (5 points)
8. Les horaires de travail sont-ils souples ? (5 points)
Il n’est pas rare que, de leur propre initiative, certains coaché choisissent au cours de la période de coaching de développer d’autres supports de décision. Ils peuvent être débattus ou non en séance, mais sont le signe d’une évolution profonde et d’un gain d’autonomie marquée.
En effet, ce travail n’a pas pour unique but de « soigner » un type de décision mais de conduire à un réflexe de reprise en conscience de l’ensemble de ces décisions.
La première évolution est celle d’une écoute de son monologue intérieur, de ses idées reçues, de ses peurs et de ses biais de perception des situations.
La seconde est celle d’un retour à des décisions intuitives mais nourries d’informations choisies et productives.
Au regard du temps gagné à long terme, l’investissement en temps lié à la conception du questionnaire, et a son utilisation sont minimes. C’est ce qui fait de ces grilles de décision des outils particulièrement efficients.
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